Holacratie : définition, concepts clés, avantages et limites

Rendre l'implicite explicite

Notre constat : l'ambiguïté nuit aux organisations.

Pourquoi ?

Parce que l'ambiguïté = des malentendus = des conflits, des erreurs coûteuses ou de l'inaction = de la rancœur = une équipe découragée = pas de croissance.

La solution pour éviter tout cela : encourager la transparence et clarifier qui doit faire quoi.

Vocabulaire et pratiques holacratiques associés : raison d’être, cercles, rôles, domaines et politiques.

Donner de l'autorité à celles et ceux qui sont le plus proche du terrain

Notre constat : imposer des décisions du haut vers le bas nuit aux organisations.

Mais pourquoi ?

1. Cela prive l'organisation d'informations opérationnelles essentielles qui ne peuvent provenir que des collaborateurs les plus proches du terrain.
2. Cela ralentit l'organisation, car les dirigeants au sommet de la hiérarchie sont souvent trop occupés pour trouver une solution.
3. Enfin, cela suscite un sentiment de mécontentement chez ceux qui ont l'impression d'être de simples rouages de la machine.

La solution : encourager le dialogue et faire confiance aux personnes les plus proches du terrain afin de prendre les meilleures décisions.

Vocabulaire et pratiques holacratiques associés : processus de prise de décision intégrative et réunions de triage.

Donner aux collaborateurs la possibilité de se développer

Notre constat : étouffer l'envie d'apprendre des collaborateurs nuit aux organisations.

Pourquoi ?

Parce que des gens qui s'ennuient = des gens qui manquent d'énergie = une organisation qui tourne au ralenti = des performances médiocres = la mort de l'organisation.

La solution : rendre les opportunités de croissance accessibles à tous et soutenir les personnes qui veulent essayer quelque chose de nouveau — même si elles ne sont pas (encore) expertes dans le domaine.

Vocabulaire et pratiques holacratiques associés : énergiser un rôle, réunions de gouvernance.

Des exemples concrets pour convaincre les plus sceptiques

Si vous êtes habitué à une organisation hiérarchique traditionnelle, l'idée de "lâcher prise" peut vous sembler folle. Vous pensez peut-être que l'Holacratie est une utopie, qu’elle ne peut pas fonctionner dans votre secteur ou avec votre équipe. 

Chaque organisation est unique, bien sûr, tout comme ses collaborateurs et son secteur d’activité. Mais l’Holacratie a fait ses preuves dans une grande variété d’industries, de contextes culturels, et à toutes les étapes de développement organisationnel.

Pour rassurer les sceptiques, jetons un coup d'œil à quelques exemples inspirants qui montrent comment l'Holacratie peut transformer des entreprises, même dans des contextes inattendus :

Autorité distribuée

En Holacratie, l'autorité et la prise de décision sont réparties entre des "cercles" fluides.

Qu'est-ce que cela signifie ?

Cela veut dire que les personnes de l'ensemble de l'organisation ont le pouvoir de prendre des décisions — y compris des décisions importantes. Les décisions ne sont donc pas prises uniquement par les personnes en haut de la pyramide, mais bien par tout le monde.

Cependant, l'absence d'une hiérarchie traditionnelle ne veut pas dire qu'il n'y a aucune structure en Holacratie. 

Au contraire, les organisations holacratiques se distinguent par une structure très formelle, organisée autour des cercles et des rôles.

En réalité, l'Holacratie est si structurée et formelle que de nombreuses organisations la trouvent trop contraignante sur le long terme et choisissent de l’adapter légèrement pour mieux répondre à leurs besoins. On vous explique comment faire cela dans votre propre organisation dans la partie 7 de cet article.

Dynamiser un rôle

En Holacratie, on ne raisonne pas en termes de postes fixes. Les salariés ne sont donc pas embauchés pour occuper un poste associé à un intitulé de poste spécifique.

Les organisations holacratiques fonctionnent autour d’une multitude de rôles, organisés en cercles, qui contribuent tous à la raison d’être de l’organisation.

Les collaborateurs sont embauchés pour insuffler de l'énergie à ces rôles — autrement dit pour les "dynamiser".

Tout le monde peut faire des suggestions sur votre rôle, mais personne ne peut vous dire comment faire votre travail tant que vous respectez votre part du contrat, à savoir que :

• vos résultats sont en accord avec les "redevabilités" de votre rôle,
• vos actions sont alignées avec la raison d’être de votre rôle,
• vous n'empiétez pas sur le "domaine" d'un autre rôle.

Lorsqu'une personne est assignée à un rôle, elle en assume pleinement la responsabilité.

‍"En tant que partenaire assigné à un rôle, vous avez l’autorité d'exécuter toutes les actions que vous estimez raisonnablement utiles pour accomplir la raison d’être ou les redevabilités de votre rôle.”

Mais qu'en est-il de la prise de décisions susceptibles d'avoir un impact sur d'autres personnes au sein de l'organisation ?

Le processus de prise de décision intégrative

L'un des objectifs de l'Holacratie est d'accélérer la prise de décision et de donner aux personnes les plus proches du problème plus d'autorité pour expérimenter ce qu'elles pensent être la meilleure solution.

Alors, comment l'Holacratie accélère-t-elle la prise de décision ?

1. Elle permet à tout membre du cercle de proposer des modifications.

2. Elle veille à ce que les autres membres ne puissent s'opposer à un changement que s’il peut avoir un impact négatif sur leur propre travail.

Il faut donc demander la permission. Mais obtenir cette autorisation n'est pas compliqué.

Vous pouvez proposer un changement lors d'une réunion de gouvernance ou d'une réunion de triage.  Si personne ne pense qu'il s'agit d'une mauvaise idée, alors vous pouvez essayer de la mettre en place.

Les réunions de triage

"Les réunions de triage (ou réunions tactiques) sont axées sur le travail opérationnel du cercle. Elles ont pour but de traiter les tensions qui ont été identifiées au cours de la semaine et de lever les obstacles pour faire avancer vos projets."

Elles ont lieu chaque semaine au niveau du cercle.

Cela signifie que vous savez exactement :

• qui doit demander la permission, car le domaine de chaque rôle est clairement défini,
• quand aborder le sujet (c'est-à-dire lors de la prochaine réunion tactique),
• la manière d'aborder le sujet (c'est-à-dire pendant la phase de triage).

Plus besoin de rassembler votre courage à deux mains pour faire une demande à votre patron. Vous pouvez discuter de ce sujet - et de tous les autres points tactiques -  lors d'une réunion hebdomadaire qui permet la prise de décision intégrative.

Les cercles

En Holacratie, les cercles sont l'équivalent des équipes dans les organisations traditionnelles.

Mais avec quelques différences essentielles.

1. En Holacratie, chaque cercle a un objectif clair, alors que les équipes traditionnelles ont souvent un rôle fonctionnel et se concentrent sur l'exécution des tâches.

2. Les cercles holacratiques évoluent constamment alors que les équipes traditionnelles ont tendance à être plus rigides. Créer un nouveau rôle ne suppose donc pas forcément d’embaucher une nouvelle personne.

3. Les cercles holacratiques intègrent souvent des personnes ayant des compétences différentes, alors que les équipes traditionnelles sont plutôt spécialisées dans un domaine spécifique.

4. Les leaders de cercle (anciennement les premiers liens) répartissent leur autorité alors que les managers traditionnels ont tendance à prendre les décisions et à dire à leur équipe ce qu'elle doit faire et comment elle doit le faire.

Les leaders de cercle

Dans un cercle holacratique, le leader de cercle (anciennement appelé premier lien) est "le rôle chargé d'attribuer d’autres rôles aux membres du cercle et d’ allouer efficacement les ressources".

Si l'on prend les organisations traditionnelles comme cadre de référence, le leader de cercle peut être assimilé à un chef de service ou à un manager d'équipe. Il est chargé  :

• d’assigner les membres du cercle aux bons rôles,
• de définir la stratégie globale et les priorités pour son cercle,
• et de gérer toutes les redevabilités non attribuées dans ce cercle.

Cependant, les leaders de cercle et les managers traditionnels sont différents sur deux points :

• Les leaders de cercle ne peuvent pas dicter aux autres comment effectuer leur travail.
• Les membres de l'équipe ont leur mot à dire sur le rôle, le domaine et les redevabilités du leader de cercle.

Le traitement des tensions

Dans le jargon de l'Holacratie, une "tension" est définie comme l'écart entre la réalité et le potentiel que vous percevez pour l'un de vos rôles.

En bref, une tension est une occasion de s'améliorer.

Lorsque vous sentez une tension dans l'un de vos rôles, il est de votre responsabilité de la "traiter".

“Traiter une tension” suppose  d’aborder un problème avec les personnes concernées et de proposer des solutions, à l’occasion de la prochaine réunion tactique ou de gouvernance.

À noter que nous avons choisi de nous concentrer sur les concepts les plus stratégiques de l'Holacratie pour commencer. Si vous cherchez un aperçu plus complet des termes holacratiques, vous pouvez vous référer au glossaire (en anglais) créé par HolacracyOne.

Postes vs rôles

Dans son article de 2016 qui explore tout le buzz autour de l'Holacratie, la Harvard Business Review explique que "dans une organisation en Holacratie, au lieu d'embaucher une personne pour remplir un rôle prédéfini (tel que celui décrit dans une fiche de poste), les gens choisissent d'assumer un ou plusieurs rôles à n’importe quel moment. Ils peuvent également changer d’équipe ou de rôle de manière flexible s'ils ont des compétences ou des connaissances qui peuvent être bénéfiques pour l'organisation."

Pieter Wijkstra, qui travaillait auparavant pour OrganizationBuilders, a illustré la différence entre les emplois traditionnels et les rôles holacratiques dans une série de vidéos YouTube (en anglais), que vous pouvez trouver ci-dessous.

"Dans les organisations traditionnelles, chaque employé  occupe un rôle unique et largement défini. Par ailleurs, il est souvent difficile pour les collaborateurs de créer leur propre rôle ou de changer de poste."

"Dans les systèmes auto-organisés, les collaborateurs ont un ensemble de rôles spécifiques, qu'ils élaborent et mettent à jour pour répondre aux besoins changeants de l'organisation et des individus qui la composent.”

Pour illustrer à quoi ressemble un organigramme holacratique et comment il peut évoluer, Pieter Wijkstra prend l'exemple de Blinkist.

Planifier plutôt que faire

Au lieu d'établir un plan annuel et de s'y tenir comme dans une organisation traditionnelle, une organisation en Holacratie évolue en permanence.

Des réunions régulières permettent de faire le point : qu'avons-nous fait ? est-ce que cela a été utile ? si non, pourquoi? et que voulons-nous essayer ensuite ?

Cela peut sembler un brin chaotique au début, mais ce n'est pas le cas.

Pourquoi ?

Parce que la raison d'être de l'organisation entière est au cœur de chaque décision prise.

Il n'y a pas de chaos lorsque tous les membres de l'organisation savent exactement où ils veulent aller et ce qui relève de leur sphère d'influence.

En fait, c'est beaucoup plus logique que d'essayer de prédire l'avenir comme le font la plupart des organisations.

Elles appellent cela des prévisions, mais ceux d'entre nous qui ont travaillé dans de grandes entreprises connaissent bien la routine :

• on regarde les chiffres passés,
• on définit un chiffre à atteindre dans le futur sur la base de quelques hypothèses (qui peuvent ou non se réaliser),
• on ajuste ce chiffre pour qu'il corresponde le mieux aux attentes du N+1, N+2 ou N+3 que vous craignez le plus.

Cette approche pose deux problèmes majeurs :

1. Ce n'est guère plus que des suppositions.

2. C'est incroyablement restrictif, puisque même si vous visez des objectifs solides et ambitieux basés sur vos données passées, vous travaillez toujours dans le cadre du même paradigme. Et vous empêchez les collaborateurs d’innover.

Prise de décision par consensus vs prise de décision intégrative

Dans une organisation traditionnelle, il faut obtenir un grand nombre de validations avant de pouvoir faire quoi que ce soit de significatif.

Pour obtenir toutes ces validations, il faut souvent devenir un peu stratège. Vous n'avez pas forcément besoin de maîtriser tout l'art de la politique, mais vous devez quand même trouver les moyens de bien vous intégrer pour que les gens vous apprécient, et par extension valident vos idées.

En Holacratie, le processus de prise de décision est complètement opposé. Certes, vous devez toujours soumettre vos idées à l'intelligence collective. (Après tout, il y a d'autres personnes intelligentes auprès desquelles vous pouvez apprendre — et qui seront aussi affectées par votre travail !) Cependant, elles ne sont pas obligées d'approuver tout ce que vous faites. Vous êtes libre d'expérimenter, et tant qu'elles ne s'opposent pas à une idée, vous pouvez la mettre en place.

Cela peut sembler moindre comme changement, mais en réalité c’est toute une révolution.

Pourquoi ?

Parce que vous devez assumer la responsabilité de vos décisions.

Lorsque vous demandez à quelqu'un d'approuver quelque chose, cette personne partage la responsabilité. Et parce qu'elle partage cette responsabilité, elle est un peu plus prudente lorsqu'il s'agit de vous donner le feu vert.

Lorsque vous partagez vos idées avec un collègue et que vous lui demandez son avis sans lui faire partager la responsabilité de vos idées, il est beaucoup moins susceptible de s'y opposer et de faire échouer le projet.

Il ne le fera que s'il croit vraiment que votre proposition présente une faille critique. Dans le cas contraire, il préférera poursuivre son travail plutôt que d'entamer une discussion avec vous !

Pour en savoir plus sur la différence entre la prise de décision pa consensus et par consentement, rendez-vous sur le replay de ce webinaire organisé par notre partenaire Sémawé.

Piloter votre organisation avec un but précis

La plupart des organisations travaillent de manière dispersée.

Les plus petites essaient de tout faire avec seulement quelques collaborateurs et un budget serré. Les plus grandes sont tellement dispersées qu’elles oublient pourquoi elles font ce qu’elles font.

L'une des solutions pour éviter de se disperser est de "Commencer par le pourquoi" décrit par Simon Sinek, c'est-à-dire de définir une raison d’être d’entreprise claire et précise.

Lire aussi : Raison d’être, vision, mission : de quoi parle-t-on ?

L'Holacratie place la raison d’être au centre de l'organisation.

Cet objectif est constamment au centre des conversations, lorsque vous...

• créez votre organisation,
• élaborez un nouveau cercle,
• créez un nouveau rôle,
• prenez des décisions.

Dans les organisations holacratiques, lorsque quelqu'un vous demande de faire quelque chose, votre premier réflexe doit être d'évaluer si cette demande correspond à la raison d’être de l’organisation.

Remarque : c'est en partie la raison pour laquelle la méthode OKR (objectifs et résultats clés) est si populaire dans les organisations holacratiques.

Réagir rapidement au changement

L'Holacratie permet aux organisations de s'adapter rapidement aux changements du marché et/ou aux énergies des différents individus qui composent l'organisation.

Par exemple, si un nouvel employé s'avère être excellent dans un domaine pour lequel il n'a pas nécessairement été recruté, un nouveau rôle peut être créé lors de la prochaine réunion de gouvernance. Ce nouveau rôle donne à cette personne la possibilité de se développer et d'apporter encore plus d'énergie positive à l'ensemble de l'organisation.

Avec des réunions de triage hebdomadaires et des réunions de gouvernance régulières, les organisations holacratiques disposent d'une structure et d'un modèle parfaits pour une prise de décision rapide.

Les tensions n'ont pas le temps de s'accumuler, et des actions correctives sont mises en œuvre rapidement dès qu’elles sont jugées suffisamment satisfaisantes.

Construire une communauté fidèle

L'Holacratie permet à chacun de s'exprimer lors des réunions et de prendre les bonnes décisions en fonction de son rôle.

En outre, elle offre un processus intégré permettant de résoudre les tensions avant qu'elles n'explosent.

Enfin, elle place la raison d’être au centre de l'organisation.

Ces trois caractéristiques fondamentales de l’Holacratie aident les employés et les clients à se sentir à l'aise, entendus et valorisés.

Voilà une recette pour fidéliser vos parties prenantes.

Une complexité artificielle qui fait obstacle à ce qui est important

L'Holacratie est une méthodologie qui favorise l'agilité.

Mais paradoxalement, si vous suivez la constitution Holacratie à la lettre, les choses peuvent vite devenir rigides.

Selon l'expérience de Julia Culen, "l'Holacratie se concentre exclusivement sur les processus internes et prend beaucoup de temps à déployer. [...] La mise en place de l’Holacratie a consommé toute l'énergie que nous aurions dû utiliser pour travailler sur nos véritables problèmes, tels que le manque d'innovation, le manque de stratégie claire, le feedback critique du marché et la baisse du moral en interne".

Des règles obscures peuvent créer une illusion de transparence et d'autonomie

C'est une bonne chose que tout le monde ne soit pas obligé de donner son consentement à une proposition pour pouvoir avancer.

Les modèles de réunion sont également très utiles pour encourager la discussion et prendre des décisions.

Cependant, les réunions de triage quotidiennes, voire hebdomadaires, peuvent vite devenir répétitives et donner l'impression d'une perte de temps au bout d'un certain temps.

En théorie, chacun sait quand et comment il peut participer à la réunion.

Mais dans la pratique, les employés qui n'ont pas été formé à l’Holacratie peuvent avoir du mal à assimiler les règles d'engagement. Et "si chaque cercle organise une réunion mensuelle de gouvernance, comme c'est souvent le cas dans les organisations holacratiques, et si chaque employé fait partie de 4,1 cercles en moyenne, le temps de réunion total commence à s'accumuler".

En outre, comme dans n'importe quel lieu de travail, ceux qui ont un égo surdimensionné peuvent rapidement faire comprendre que leur opinion a plus de valeur que la vôtre.

Même avec un ensemble formel de règles holacratiques à suivre, il n'est pas rare que les membres du cercle jettent l’éponge et arrêtent de parler de leurs tensions.

Un besoin d'empathie, d'accompagnement et de validation rapidement oublié

S'il y a une chose que l’on reproche souvent à l'Holacratie, c'est de trop se concentrer sur les processus et d'oublier les individus.

Certes, donner de l'autonomie aux collaborateurs est généralement une bonne chose, mais certains peuvent se sentir complètement abandonnés et impuissants s’ils n'ont pas de responsable à qui parler de leurs responsabilités et de leurs progrès.

En théorie, vous pourriez demander aux leaders de cercle d’apporter ce soutien, mais ce n'est pas ce que la Constitution Holacratie leur demande.

Pour le meilleur ou pour le pire, nous éprouvons souvent le besoin d'être validés — par nos pairs, mais aussi par nos "supérieurs" au travail.

C'est peut sembler idiot, mais c'est très ancré chez beaucoup d'entre nous à travers les relations adultes/enfants que nous avons connues dans nos années de formation.

Et n'est-ce pas une bonne chose à bien des égards ?

Les adultes ne nous ont-ils pas appris beaucoup de choses lorsque nous étions enfants ?

N'est-il pas logique que des managers plus expérimentés que nous nous aident à nous développer ?

C'est en tout cas ce que semble penser Gallup, qui prend Zappos et Google comme exemples d'entreprises innovantes qui n'ont pas renoncé complètement au rôle de manager. 

Des rôles multiples plutôt qu'un travail ciblé

Il est formidable de se voir confier de grands projets et d'avoir une marge de progression.

Mais cela peut aussi être accablant pour certains salariés.

En moyenne, 4,85 rôles sont attribués aux membres de Talkspirit — y compris - mais sans se limiter - aux praticiens de l’Holacratie. Chez Zappos, en 2016, chaque employé occupait 7,4 rôles.

C'est une grande responsabilité !

Mais est-ce une bonne chose pour l'organisation et pour les individus qui la composent ?

Le débat fait rage.

Il y en a qui vous diront que plus vous avez de rôles et de responsabilités, moins vous pouvez vous concentrer et fournir des résultats.

Instinctivement, cette idée qu'un nombre réduit de priorités permet de faire un meilleur travail est très logique.

D'un autre côté, travailler sur plusieurs priorités à la fois peut être ce qui nous aide à grandir, à trouver des liens entre différents sujets et à innover.

Comme je l'ai dit, le débat fait rage.

Quel que soit votre point de vue, sachez qu’il est possible de mettre en place l'Holacratie avec succès tout en aidant vos collaborateurs à se développer, et ce sans perdre de vue l'objectif à atteindre en cours de route.

Certaines industries ou tailles d'entreprises sont-elles plus adaptées à l'Holacratie ?

Selon un article paru en 2016 dans la Harvard Business Review, certaines industries se prêtent mieux que d'autres à l'Holacratie :

"Utiliser les principes du self-management pour concevoir une organisation dans son ensemble a du sens [...] si celle-ci opère dans un environnement qui évolue rapidement, et  dans lequel procéder à des ajustements rapides est ce qu’il y a de plus avantageux pour l’entreprise. Dans ce contexte,  les mauvais ajustements ne sont pas catastrophiques, et le besoin de contrôles explicites n'est pas important. Voilà pourquoi de nombreuses start-ups adoptent rapidement l’Holacratie. [...] 

Mais dans les secteurs axés sur la fiabilité, tels que le commerce de détail, le secteur bancaire et la défense, les structures hiérarchiques prévalent. Il est cependant possible d’y faire exception chez les concurrents de niche (c’est notamment le cas d’Umpqua, une banque devenue célèbre pour avoir installé dans chaque agence un téléphone permettant aux clients d'appeler le bureau du PDG) ou au sein d’un  département spécifique de l'organisation (comme l'équipe Skunk Works chez Lockheed Martin).”

Nous estimons que les petites organisations qui évoluent dans un environnement en constante évolution sont des candidats idéaux pour l’Holacratie. Toutefois, d'après notre expérience, tous les types d'organisations peuvent réussir la mise en place de l'Holacratie.

De la plus petite organisation à but non lucratif à la grande banque de plus de 2 000 employés, la taille et le secteur ne devraient pas être des facteurs décisifs. L'Holacratie peut être un cadre idéal pour mettre en œuvre le self-management. 

Pour preuve : voici trois organisations complètement différentes ayant mis en place l’Holacratie :

• QoQa, une plateforme de e-commerce communautaire basée en Suisse (230 employés)
• Welser Profile, une entreprise autrichienne familiale qui travaille l’acier depuis onze générations (2400 employés)
• Great Place To Works Pays-Bas, une entreprise qui propose des services de conseil et une certification en matière de qualité de vie au travail (25 employés dans le bureau néerlandais, et 10 millions dans le monde)

Nous sommes convaincus que les organisations de toutes tailles et de tous secteurs peuvent mettre en œuvre l'Holacratie avec succès. Cependant, nous pensons également qu'une organisation peut échouer si elle n'aborde pas le processus de transformation de la bonne manière.

Employés vs intrapreneurs : embaucher les bonnes personnes (et bien les traiter !)

Sur le papier, le self-management semble être une bonne structure pour tous, et l'Holacratie est un moyen structuré et fiable pour le mettre en œuvre.

Mais en réalité, le self-management ne convient pas à tout le monde, et ce n'est pas le cadre solide qu'offre l'Holacratie qui va changer la donne.

Beaucoup de gens préfèrent travailler dans une structure pyramidale. Ils aiment avoir quelqu'un qui leur dit quoi faire, comment le faire et quand le faire. Après tout, c'est rassurant et réconfortant. Ils connaissent les règles et savent que tant qu'ils les respectent, tout ira bien. Enfin, à moins que l'organisation ne doive réduire ses coûts ou ne fasse faillite.

Pour ceux qui ont l'esprit entrepreneurial, il peut sembler facile de mépriser ces personnes, mais ce serait une erreur.

Des personnes différentes, à des étapes différentes de leur vie, ont des besoins différents. Les organisations qui adoptent l'Holacratie l'oublient parfois.

Alors, avant de décider de mettre en place l'Holacratie dans votre organisation, il est absolument essentiel de comprendre les personnes qui la composent.

De quoi ont-ils besoin ?

Qui bénéficierait d'une plus grande autonomie ?

Quels collaborateurs pourraient avoir peur ? Comment les rassurer ? Est-ce que cette approche serait suffisante ?

Y a-t-il un risque que vous perdiez vos meilleurs talents ?

Est-ce un risque que vous pouvez accepter parce c’est  la bonne décision à prendre sur le long terme ?

Comment pouvez-vous vous assurer que chaque collaborateur soit bien traité ?

Si vous n'avez pas pris le temps de trouver une réponse à toutes ces questions, il est probablement trop tôt pour implémenter l'Holacratie dans votre organisation.

Si vous avez besoin d'aide pour trouver des réponses à ces questions, la première étape consiste à prendre contact avec des personnes qui ont déjà mis en place l'Holacratie ou le self-management dans leur organisation, ou bien avec des coaches pouvant vous accompagner.

Des dirigeants qui ont une vision et qui s'engagent pleinement dans le changement

Le self-management ne peut fonctionner sans le soutien total de l'équipe dirigeante.

L'Holacratie est une façon d’implémenter le self-management.

C'est pourquoi vous avez besoin du soutien total de l'équipe de direction pour réussir l’implémentation de l'Holacratie.

Si le PDG ou la direction générale ne croit pas au sel-management, s'ils pensent que les membres de l'équipe ne peuvent pas s'épanouir dans un environnement plus autonome et orienté vers la croissance, alors l'Holacratie ne peut pas fonctionner.

En outre, le self-management ne peut être mise en place avec succès si les membres de l'équipe n'ont pas une idée claire de la vision de l'entreprise.

De plus, chaque projet a aussi besoin de directives. Les membres de l'équipe qui sont censés être autonomes dans leur rôle ont besoin de clarté. Ils doivent savoir exactement ce que l'on attend d'eux et pourquoi c'est important.

Évidemment, les dirigeants doivent joindre le geste à la parole. S'il existe un décalage entre ce que raconte l'équipe dirigeante et la manière dont elle se comporte, les membres de l'équipe ne souhaiteront pas tenir leurs engagements.

Cela est d'autant plus important en période de crise, notamment pendant la crise Covid que nous avons traversée en 2020. En cas d'accroc, il est tentant de revenir à ce que l'on sait faire.

Toutefois, des entreprises comme Visii qui restent fidèles à leurs convictions peuvent tirer profit de l’Holacratie à long terme. Car les clients et les membres de l'équipe se souviendront de leur honnêteté et de leur compassion.

Communication et formation : un effort continu

Si vous décidez de mettre en place l'Holacratie dans votre organisation, préparez-vous à rencontrer des réticences et des résistances.

Mais soyez aussi patient — avec vos équipes et avec le processus d’implémentation.

Adopter le self-management est parfois difficile.

Cela ne se passe pas du jour au lendemain.

Que pouvez-vous donc faire pour que cette transition se passe le mieux possible ?

Le cas de Zappos : Le retour en arrière après avoir tout misé

Zappos a mis en place l’Holacratie en 2014. Aujourd’hui, l’entreprise pratique encore cette méthodologie, mais l’a davantage adapté à son fonctionnement. “L'Holacratie est conçue pour se concentrer sur le travail, plutôt que sur les personnes. Mais chez Zappos, nous nous intéressons principalement aux personnes. Nous avons donc fait évoluer la façon dont nous pratiquons l'Holacratie pour y intégrer notre culture, nos valeurs fondamentales et l'attention que nous portons à l’humain".

La leçon de Boldare : rester fidèle à soi-même

C'est aussi ce qu’a fait Boldare. Lorsque l'entreprise a implémenté l’Holacratie pour la première fois, elle l'a adopté pleinement et a mis de côté les rituels et les habitudes qui fonctionnaient pour elle. Mais quelques mois plus tard, elle s’est rendu compte qu'elle avait complètement oublié ses collaborateurs. Les équipes de Boldare ont donc travaillé ensemble pour élaborer une gouvernance qui leur offre  le meilleur des deux mondes : 

• la structure et la clarté apportées par l'Holacratie, 
• la chaleur humaine et la performance apportées par les collaborateurs.

Le cas de Novotel : Une business unit qui surperforme grâce à l’Holacratie 

En octobre 2017, Yan Laurent a ouvert le Novotel Paris Cœur d'Orly, en ayant à cœur de mettre en place une approche holacratique du management.

Un an plus tard, les prévisions budgétaires étaient dépassées d'un million d'euros. Et même trois ans après l'ouverture de l'hôtel, les résultats sont toujours supérieurs aux prévisions.

L'approche Athena : implémenter l’Holacratie progressivement

L’approche “all-in” de l'Holacratie (qui consiste à appliquer toute les règles dès le début, dans l’ensemble de l’entreprise) n’est pas toujours la bonne solution.

Au lieu de mettre en place l'ensemble des principes de Holacratie d'un seul coup, le groupe Athena l'a fait étape par étape.

Le coach en Holacratie Michael DeAngelo, qui a aidé le groupe Athena à mettre en œuvre l'Holacratie, a proposé l'approche suivante : "Réglez d'abord votre plus gros problème, mais continuez à utiliser ce que vous utilisez actuellement pour tous le reste, jusqu'à ce que quelque chose d'autre devienne votre plus gros problème."

Cette approche de déploiement modulaire de l'Holacratie présente trois avantages majeurs :

• vous vous occupez d’abord des problèmes les plus importants,
• vous ne perdez pas de temps à "régler" ce qui n'a pas besoin d'être changé,
• les membres de l'équipe et l'organisation dans son ensemble n'ont pas à assimiler toutes les règles de l'Holacratie en une seule fois.

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