Une nécessité : accompagner le changement

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Il n’y a pas de recette simple pour conduire la transformation numérique et installer les nouveaux modes de travail qu’elle nécessite. Pour accompagner ce changement profond, il faut réviser de fond en comble les façons de communiquer et de former. Mais il faut aussi et d’abord sortir du schéma, encore majoritaire dans les entreprises, où l’accompagnement au changement se réduit à un plan de communication et de formation. Pour embarquer toute l’entreprise dans la transformation, il faut déjà commencer par incarner cette dernière.

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Les pendules des directions toutes réglées sur la collaboration

En 2016, une décision du Club Med a fait grand bruit dans le domaine de la gouvernance. L’entreprise a fusionné ses directions digitale, marketing et DSI, pour que tout le monde soit sur le même tempo et partage les mêmes priorités face aux enjeux de transformation numérique. Sur les sujets e-commerce et marketing, les profils digitaux, marketing et IT travaillent désormais ensemble en tribus agiles. Pour les thématiques internes, des DSI adjoints œuvrent avec les métiers, ou avec la DRH pour les projets touchant les collaborateurs. Un comité de direction réunit l’ensemble des acteurs.

Chez Allianz France, chacun est resté chez soi, mais la synergie est aussi le mot d’ordre. Logée au sein de la direction digitale, l’équipe chargée de mener la transformation numérique au niveau des collaborateurs travaille en coopération avec la DRH, la DSI et la communication. Quelle que soit la formule retenue, la recherche de cohésion se conjugue avec la capacité de chaque fonction d’apporter sa pierre à l’édifice. La montée en puissance des DRH dans les projets de changement concernant les collaborateurs en témoigne. Chez Orange, sponsor du réseau social d’entreprise Plazza, la DRH le positionne sur le terrain de l’expérience salarié et fait de son usage une question de montée en compétences des collaborateurs. A la fois dans leurs modes de travail, mais aussi sur le plan métier, grâce aux connexions et aux échanges que permet le réseau social. Une couleur RH qui participe à la dynamique d’adoption de Plazza.

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Donner du sens à la transformation

La recherche de rapidité ne doit pas se faire aux dépens de la création de sens. Il faut expliquer les grands mouvements qui agitent le monde, comment ils impactent le secteur d’activité et l’entreprise. C’est ce qu’a fait Air France, par exemple.

Avant d’engager sa transformation interne, l’entreprise a d’abord donné du sens à sa stratégie. Elle a expliqué, notamment, pourquoi un réseau social d’entreprise était mis en place, en replaçant l’initiative dans le cadre de ce qui était attendu d’un salarié en 2020 en termes de prise d’initiatives et de nouvelles façons de travailler. Au cœur : l’image d’un d’employé connecté et innovant. Une condition sans laquelle les collaborateurs n’auraient pas adhéré au mouvement, faute de comprendre pourquoi ils devaient transformer leurs usages.

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Impliquer les collaborateurs

Si donner du sens est une première condition pour embarquer les collaborateurs, les inscrire au cœur du changement en est une deuxième. Pour son projet d’intranet collaboratif, la Métropole Grenoble-Alpes, elle, a organisé des ateliers participatifs rassemblant des agents de ses différents services et directions. Les faire travailler ensemble a permis de bien dessiner l’ossature de la future plateforme. Une fois le projet avancé, les agents ont aussi été sollicités pour mener des tests d’ergonomie. Un appel à volontaires a été lancé en direction de l’ensemble des agents.

Contre toute attente, au-delà des collaborateurs déjà impliqués, des profils très variés se sont déclarés intéressés : agent d’entretien, éboueurs, assistants… Ces différentes initiatives pour coller à la réalité de la collectivité n’ont pas seulement facilité l’acceptation de l’intranet collaboratif. En racontant leur expérience à leurs collègues, les agents impliqués ont éveillé leur curiosité, leur donnant envie de découvrir la nouvelle plateforme.

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Des besoins de collaboration révélés de manière ludique

Faire l’impasse sur le recueil des besoins réels des équipes revient à prendre le risque qu’elles boudent la plateforme collaborative, faute d’y trouver leur compte. A l’inverse, la phase de consultation connaît ses propres écueils : une remontée d’informations insuffisante, la focalisation sur un sujet de discussion au détriment des autres, une parole monopolisée par quelques participants…

Ces écueils, l’IESEG (école de commerce) les a évités grâce à une plateforme revisitant sur un mode ludique la phase de cadrage des besoins. Intérêt de cette solution, elle est orientée collaboration, aidant à révéler les pratiques et les besoins en la matière à travers une quarantaine de cas d’usage courants. Comme solliciter ponctuellement l’avis d’un expert avec lequel partager un document en mode édition. Pour chaque scénario, les joueurs étaient invités à préciser le contexte de la situation de collaboration, sa fréquence, l’importance qu’ils lui accordent et les outils auxquels ils ont recours. En outre, un module Quiz a permis aux utilisateurs de tester leurs connaissances de la plateforme collaborative et de prendre conscience de tout son potentiel.

Une formation agile et personnalisée

La mise à disposition de tutoriels ou de guides d’utilisation et la mise en place de grands plans de formation classique continuent d’occuper la première place dans les actions d’accompagnement du changement. Mais pour quelle efficacité ? Pour sa banque de détail, BNP Paribas a fait un autre choix, avec une plateforme sur laquelle les 14.000 collaborateurs sont invités à consacrer 1 minute par jour à répondre à deux questions liées à une notion à intégrer. La plateforme analyse les réponses du collaborateur et lui construit un parcours personnalisé en conséquence. Cette solution fait aussi appel à la gamification.

Chaque connexion donne droit à des étoiles de participation et toute bonne réponse à une clé de connaissance, qui peut être convertie en cadeau. La valeur de ce dernier importe cependant moins que la reconnaissance apportée par cette dimension ludique. Quant à l’efficacité du dispositif il se révèle payant à la longue, pour un effort minime pour les collaborateurs.

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Transformer les pratiques managériales pour accompagner le changement

En 2016, une étude menée par OpinionWay faisait ressortir un résultat étonnant : 75 % des managers interrogés jugeaient que le réseau social d’entreprise constituait une réponse à leurs défis quotidiens, mais seulement 25 % des managers s’en déclaraient utilisateurs au quotidien… Chez GRDF, un bilan du réseau social lancé en 2012 faisait ressortir des résultats moins favorables en termes d’intérêt perçu. Pour embarquer tous les managers, l’entreprise a donc mis en place un accompagnement spécifique à leur intention. Il passe d’abord par leur montrer les bénéfices que peut leur apporter le réseau social au quotidien, en s’appuyant sur les retours d’expérience de leurs pairs. Ensuite, il vise à leur faire prendre conscience de l’évolution de leur rôle, moins centré sur la connaissance technique et davantage sur l’animation d’équipe.

Dans l’accompagnement nécessaire du management, une population spécifique peut jouer un rôle essentiel : celle des top managers. En s’appropriant l’outil pour leurs propres besoins, ils contribuent à le promouvoir dans toute l’entreprise, mais en particulier auprès des managers. De ce point de vue, la situation semble avoir évolué. Les projets collaboratifs occupent désormais une place centrale dans les plans de transformation, en promouvant de nouvelles pratiques de travail et les directions générales s’y investissent davantage. Elles ne se contentent plus de donner l’impulsion initiale. A l’Agence Française de Développement, par exemple, le réseau social était en phase pilote quand le directeur général a décidé de l’utiliser pour bâtir un plan d’orientation stratégique. Cette simple initiative a eu pour conséquence de précipiter la généralisation du déploiement du réseau social.

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