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Au quotidien, nous sommes une grande majorité à avoir intégré les outils du digital, Skype, WhatsApp et consort. Comme nous le confiait récemment Jérôme Wallut, les publics ont une grande maturité digitale. Pourtant, les entreprises rencontrent encore des résistances internes au changement. Alors, et si le problème ne venait pas des outils ? Et si le vrai challenge de la transformation digitale, c’était plutôt de fédérer, d’accompagner le capital humain ? Le mot d’ordre nous vient des Anglo-Saxons, il s’appelle « change management ».
De la transition digitale au pilotage du changement
La transformation est une affaire de processus. Le changement ne s’opère pas en un jour, mais par un ensemble d’actions, de mises en œuvre qui durent plus ou moins longtemps. C’est pourquoi l’on parle de « transition digitale », pour évoquer cette période entre l’avant et l’après transformation. Durant toute cette phase d’adaptation, l’entreprise opte parfois pour un nouveau business model, mais aussi pour des processus internes qui lui permettent d’être plus compétitives et plus réactives dans un environnement économique où les mutations se complexifient et s’accélèrent. Tous ces changements sont portés par l’organisation bien sûr, et l’organisation est composée avant tout d’individus. C’est là qu’intervient le change management.
Le change management est la partie cachée de l’iceberg, c’est ce qui se passe en coulisse, et qui transforme profondément une entreprise. De quoi s’agit-il exactement ? Tout simplement d’accompagner les collaborateurs dans l’appropriation des nouvelles méthodes, des nouveaux processus, des nouvelles manières de travailler autrement. Il s’agit dès lors d’embarquer tous les collaborateurs, pour que l’organisation elle-même soit en mesure de changer. Le but ici est donc de fédérer, de permettre l’adhésion pour assurer une bonne implémentation des changements. Comme on ne cesse de le rappeler aujourd’hui, investir sur la partie technique est important, mais la transformation digitale est avant tout humaine.
Change management, du Manager de proximité au CMO en passant par les RH et le CEO
Les pays anglo-saxons se sont fortement approprié le « change management ». C’est même une fonction que l’on retrouve souvent portée par le CM, le « change manager », voire le CMO, « Change Management Officer ». Si en France, nous n’avons encore que peu ou pas de postes dédiés, (notons au passage que l’on voit petit à petit apparaître des annonces d’emploi de « change manager », preuve que les lignes bougent dans l’Hexagone), de nombreuses personnes peuvent néanmoins porter les missions du change management. À commencer par les managers ! Dans une logique de diffusion de l’information, il est important tout d’abord que le sujet soit investi par les leaders de l’entreprise, puis diffusé par les managers seniors auprès des managers de proximités, puis des managers de proximités aux collaborateurs, afin de partager la vision de l’entreprise et d’encourager l’adhésion de tous. Attention, loin de nous l’idée de dire que le mode de communication est top down. L’objectif est plutôt de mettre en place des actions de terrain, et de faire remonter les retours, les envies, les craintes de chacun.
Le change management valorise en effet un accompagnement individuel, chacun allant à son rythme dans l’appropriation des outils du digital. Le problème de résistance au changement vient souvent de là d’ailleurs, du manque de proximité, d’échange, d’écoute avec chacun. En termes d’actions, cela se traduit par des outils pédagogiques : explication, accompagnement, communication, formation.
Le change management est une discipline complète, un état d’esprit, une approche holistique. En plus de l’accompagnement individuel, elle prend donc également en compte le niveau organisationnel de l’entreprise. Encore une fois, impossible de faire sans les leaders de l’entreprise, qui doivent insuffler une vraie culture du changement, pour que la transformation digitale s’inscrive dans l’ADN de l’entreprise, dans toutes ses composantes, dans sa structure, ses processus, sa communication interne et externe, ou encore ses actions commerciales. Comme nous le partageait récemment Emmanuel Vivier, fondateur du Hub Institute « une culture d’entreprise n’est pas collaborative en elle-même ; il faut la créer et l’insuffler au sein des équipes ». Dans ce cadre, finalement tous les services sont concernés : RH, communication interne, managers de proximité, CDO, DSI. Oui, mais comment faire pour impliquer tout le monde ?
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Le cœur du change management : l’engagement des collaborateurs
Quant aux actions et à la stratégie à mettre en place, elles ne se bornent pas à de la communication et de la formation, même si cela fait des bonnes pratiques.
Le moteur du change management, c’est l’engagement des collaborateurs. Tout le dispositif mis en place évolue donc autour de cette idée, avec pour corollaire, les échanges, la communication, les retours utilisateurs ou encore la co-création. Si l’on devait suivre une ligne directrice, ce serait peut-être celle-ci : éveiller l’envie de changement si elle n’existe pas, fournir les connaissances et développer les compétences, et enfin les consolider.
Voici quelques pistes de réflexion inspirées par le célèbre cabinet américain Willis Tower Watson qui définit 4 étapes : Inform, Engage, Enable, Build Trust.
- On commence par les bases, à savoir la définition da vision de l’entreprise une fois transformée. Il est ici essentiel de partager et de communiquer ce travail de projection à l’ensemble des collaborateurs, avec ce que cela comporte de changements à la fois dans les processus internes et externes. C’est ce qu’on appelle en d’autres termes : acculturer.
- L’on peut dès lors mettre en place une dynamique collaborative favorisant l’engagement des collaborateurs, en laissant place aux échanges, entre eux et entre les services et en favorisant la remontée d’informations vers L’idée étant de les impliquer en amont de la transformation elle-même, afin qu’ils se sentent pris en compte dès le départ et qu’ils s’impliquent d’eux-mêmes dans les changements de processus, de mode de travail.
- Entrons ensuite dans le vif du sujet, par la mise en place des outils. C’est l’étape d’innovation en elle-même. Elle peut être accompagnée de certaines méthodes, comme la méthode agile ou lean UX.
- Enfin, laissons les collaborateurs s’approprier les outils, voire en proposer d’autres et faire les retours qu’ils souhaitent. Il est essentiel d’instaurer un climat de confiance permettant de favoriser l’intelligence collective.
Plus concrètement, on veillera par exemple à bien identifier les personnes les plus impactées par les changements, puis à travailler avec le « groupe cible » en identifiant les points de blocage. Ce groupe cible peut être composé de personnes issues de services et d’équipes différentes d’ailleurs.
Ne négligeons pas également l’importance des feedbacks, qui peuvent être recueillis grâce à des outils dédiés, mais aussi et surtout sur le terrain, en allant à la rencontre des collaborateurs. Cette démarche permet d’avoir un retour plus qualitatif que des statistiques, notamment en termes de bien-être au travail. Car l’objectif dans tout cela, c’est bien sûr de permettre aux outils d’être des moyens de travailler ensemble avec plus de confort, pour redonner du sens et de l’épanouissement au travail.
Aujourd’hui, le « change management », c’est mettre les collaborateurs au cœur des changements de l’entreprise. C’est aussi s’assurer d’une transformation pérenne, en profondeur, animée par des femmes et des hommes convaincus du bien-fondé du changement. En bref, arrêtons de penser « transformation digitale », pensons « change management ».
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